位于成都东北部的传化物流基地，是四川最大的公路港物流中心。每天，几千台车辆、上万名司机从这里进进出出。五个展厅分隔成数百个格子间，货主们把货源信息挂出来，司机们从中寻找生意。四周环境脏乱，空气中弥漫着难闻的气味。戴文建不喜欢这里，只有陪人参观时他才过来。然而这个讨厌之地给了他机会。

 

两年前，他在这儿租了一间办公室和一个小门店，向货主和司机推介他的APP——物流QQ和货车帮，分别整合货主和司机的软件。他想通过互联网对接车货两端，改善物流成本和效率。

 

《中国采购发展报告(2014)》显示，2013年我国社会物流总费用超过10万亿元，占GDP比重为18%，是美国的2倍有余。在互联网+时代，虽然像货车帮这样的公司很多，但是改变这个古老产业，远非易事。

 

过去每当坚持不下去的时候，戴文建就独自跑到传化基地，在密密匝匝的停车场上，一坐一整天。

 

4月初，我们见面时，他正忙着A轮融资，其位于成都高新区的办公室，很热闹。他告诉我，融资已经到位，还在做一些财务审计，但他不愿透露更多细节。据说，融资规模在几亿元人民币级别。

 

“知道风投看重我什么吗？武力值。”戴文建神秘一笑，指着传化物流基地的门店说：“我们刚开这个店时，很多老头老太太搬着凳子堵在门口、砸东西，怪我们抢了他们的生意。”

 

这不过是货车帮扩张过程中的一个缩影。据戴文建介绍，各地都有“车黄牛”，专门帮货主找车，从中收取一定费用；后来货主们发现把货源信息传到物流QQ上，不花钱就能找到车，便逐渐脱离之前的网络。这不可避免触动了地方货源网络的利益，所以货车帮每进入一个城市常常面临一场搏斗，被砸车、断网是常事，甚至要与当地黑势力周旋。

 

“现在华南地区已经布局，马上要挺进大西北，还有好多仗要打呢。”戴文建摩拳擦掌。或许，资本注入后能为他带来更多谈判筹码。

 

在物流圈，戴文建和货车帮的名头都不响。但前不久的两个事件让它浮出水面。

 

今年1月4日，李克强总理在深圳前海见证了微众银行第一笔放贷业务，货车帮平台上的司机徐军获得3.5万元贷款。这是货车帮与第三方合作向司机推出的贷款业务。事后，戴文建向《中国企业家》表示，腾讯在合作中发挥了很大作用。据说，腾讯也是货车帮A轮融资的投资方之一。

 

另一个事件是，3月16日，阿里巴巴创始人马云在全球IT和通信产业专业展会CeBIT上，向德国总理默克尔展示一个基于阿里云计算平台上的创业项目——“货车帮”APP。

 

更多人开始将目光投向这家名不见经传的公司。其实“局外人”戴文建，是莽莽撞撞冲进物流行业的。

 

创立货车帮之前，他是雷士照明的七个合伙人之一，1997年参与创立雷士，负责设计和市场。在雷士期间，他便注意到物流成本的高昂，由于中转次数多且装卸野蛮，灯具货损率很高，物流费用有时甚至占到总成本的30%以上。

 

2005年3月，戴文建离开雷士照明，他想切入物流领域。刚好他的大学同学负责云南富宁至燕山的高速公路工程，他便接下了工程中钢材、水泥的承运，一直做到2008年2月。

 

几乎所有朋友都不看好，有人告诉他，这个路段属于省际之间的偏远地带，离供应点很远，材料运过去只能空车回来。

 

可能是跨界没有束缚，戴文建带着团队一边游山玩水，一边寻觅各地土特产、矿藏，沿着供应点把所有能找的货都找遍了。这让他获得了很高的利润。据其所言，当时的纯利润做到了七八千万，而之前的预估利润仅五百万。

 

但是麻烦纷至沓来。按照戴文建的构想，承运工作外包给社会运力，他只需垫资、保供，这样两年内就可以很轻松把项目做完。事实是，国内绝大部分社会运力分散在个体户手里，他发现淡季时，司机很愿意拉活，但一到旺季，即便加价，很多车主也会离你而去。他深感契约精神在这个群体中的薄弱。

 

“高速公路施工时，一个晚上可能就需要几千吨水泥，不能拖供，否则耽误工期，我哪儿赔得起？但要让社会运力固定在这里，需要付出更高的代价，这会导致利润很低甚至亏本，我要解决运力平衡，只有购入自己的车辆。”对戴文建来说，自有车辆其实是捏在手里的一张牌，一旦运力不济，他就自己上。

 

两年多，他陆续购入60多辆车。但他很快发现：没有车万万不行，有车是很痛苦的。

 

“晚上11点电话一响，我后背就湿透了。你想几百人的作业团队，电话打到我这儿，事故得有多大。”戴文建回忆，有时候车冲到山沟里，一眼望去几十米，那种惨状让他难受。有段时间，他觉得自己很懦弱，扛不住这个压力。

 

一次，高速公路工程停工三个月，几十辆车没事干，只好运输临时的社会物资。但车一跑出去就像放羊一样失控了：以前从A点到B点很好管理，现在运力都是偶发的，有的司机半个月不回来，有的说车坏了，还有的拉私活……

 

戴文建很快从深圳买来一批GPS系统给货车装上，这样至少知道车在哪里。GPS带来不少便利，但天花板仍然很容易触到，他无法想象有100台车、200台车会怎样？

 

一次意外经历，对他触动很大。有一辆货车从广西南宁运货到四川乐山，在乐山待了两天找不到货，结果放空200多公里跑到成都，花了两天好不容易找到货，却放空170多公里跑到乐山市夹江县装货。他算了一笔账：加上燃油消耗、过桥过路费、保险费、停车费、司机生活费，车辆空驶造成的损失累计2500多元，而这笔单子利润不过7000元。

 

这让他意识到物流中的巨大问题。2007年4月，他从欧洲考察回来之后，认定未来物流方向一定是从运力整合开始，他发现公共运力池的缺失导致中国运输成本非常高。他想做个整合者。

 

车辆装上GPS之后，能够支持车队内部管理，戴文建就想如果给社会车辆装上GPS，岂不获得更多运力资源？

 

2008年6月，他们耗费2000多万送出去两万台GPS装置，试图通过GPS监控技术把高度分散的运力进行有效整合，形成一个运力资源共享平台，然后对接上游货主。

 

但是，他们忘了GPS技术是单向的，作为企业管理者，可以对自有车辆进行追踪和严格管控，但两万台装置送出之后，他才发现基本无力调度那两万台车，司机也不愿运力共享。

 

到2009年的时候，戴文建熬不下去了。为了减少损失，他把硬件、软件技术都转让出去，团队也解散了，只保留少数核心成员。

 

他原本打算彻底放弃，这年年底中国联通推出3G，让他隐隐约约感觉到曙光。他决定再战一把，2010年将大本营从广西转移到成都，运营中心放在北京，声讯中心放在贵州，硬件团队放在深圳。

 

复盘第一次失败，他用了一个哲学式的表述：否定的肯定——用GPS做底层技术整合是错的：成本重、互动差，但互联网的方向是对的。更重要的是，他意识到之前商业模式构建中的一个盲点：忽视了司机的刚需——货源。

 

“我们做的事就好比一棵树，货主是根，车主是干，根深才能枝叶繁茂。很多人知道货车帮，但是不知道物流QQ，其实没有物流QQ在下面提供养分、水分，这个树干没法生长。”戴文建说。

 

通过对国内物流大环境的观察，他发现南北物流信息化程度差别很大，北方有很多地方性货源整合平台，南方还一片空白，他决定先培育南方市场。

 

当时南方物流从业人员拥有电脑的很少，北方开发的软件装不上去。他们沿着长江以南13个省建了13个超级QQ群，通过地推发展更多货主会员。货主把货源信息发在群里，可以互荐车辆，通过手机QQ实现即时互动。

 

培育一年时间，积累了6000多位货主。2011年9月，戴文建做出一个艰难的决定——解散广西QQ群，强迫货主使用物流QQ软件，遭到骂声一片。

 

这个冒险的做法，也透出戴作为商人的机警——他觉得单独寄托在别人的平台上犹如在沙滩上建楼，只有把资源导到自己平台上，才能真正打通。令他欣慰的是，广西QQ群解散一个星期之后，有一半以上的人转到物流QQ上来。

 

之后，他们采取更为保守的转移法：一个地区一个地区地“踢”人，以湖南为例，从长沙、岳阳、衡阳分批把货主踢出去。用了大半年时间，13个QQ群全部转移完毕。随后，他们开始整合司机端，2013年推出“货车帮”，与物流QQ相互打通，实现车货信息匹配。

 

戴文建反对采取滴滴打车的抢单模式，在他看来，滴滴打车所有过程都是标准的，但他们平台上的车、货甚至时间都是非标准化的，而且单笔交易额度动辄上万，需要双方协商。

 

作为平台提供方，他必须让双方互动起来。他发现最大的掣肘是诚信。