见到嘀嗒拼车创始人宋中杰，先从他900万美元的创业教训说起：嘀嗒团购。

 

嘀嗒团诞生于2010年7月，当时千团大战打得正酣，嘀嗒团上线半年曾经做到行业第三：16个城市、15%毛利率。随着千团大战的纵深发展，嘀嗒团坚持3年半后淘汰出局。

 

宋中杰总结为3大血泪教训，这也成为他做嘀嗒拼车的第一战略点：

 

1、要拼速度。做嘀嗒拼车，不到8个月时间，融了A轮、B轮、C轮共1.3亿美元。

 

2、要拼用户第一。让用户爽，司机才能更爽。

 

3、要拼产品和技术。现在，产品和技术占了员工数的一半还多。

 

结果是，今年拼车市场迎来大爆发，资本和巨头持续加码，滴滴顺风车、51用车、天天拼车等抢食拼车大蛋糕，嘀嗒拼车不是第一家上线的，但是，嘀嗒拼车以日均30万单和近1000万乘客处于行业第一。

 

如何打造拼车行业的爆品？分享经济能否成为下一个爆发点？

 

以下为嘀嗒拼车创始人宋中杰的案例口述：

 

900万美元烧出来的3大创业教训

 

嘀嗒团3年半经历，前后共烧掉900万美元，我总结出三大深刻教训：

 

一是移动创业必须以快为先。过去我们做团购追求精细化运营，所有流程都制定具体指标和投入金额，扼杀员工的积极性和创新能力，现在精细化全部让位于速度和规模。过去我们对市场认知差，2010年7月嘀嗒团上线时拿到IDG A轮融资，2011年底才完成B轮融资。反观拉手，2009年12月拿到天使投资，2010年3月拿到A轮融资，三四个月后拿到B轮融资，2011年1月完成1亿元C轮融资。当时我们认为吴波吹牛，后来才知道确有其事，等再张罗融资时已无力回天，使出吃奶的劲坚持3年半后被迫出局。现在我们融足够的钱保证快速发展，从去年9月A轮融资到今年4月C轮融资，8个月共融资1.3亿美元，成为拼车行业最短时间融资最高的公司。

 

团购崛起于PC时代，火拼4年才确定“721”三强格局，打车仅用2年确定两强争霸格局，我们预测1年内将确定拼车市场格局。在市场格局确定之前，我们保证核心团队的稳定性，嘀嗒团时代5个联合创始人没有一个流失，他们有超过100年工龄和60年管理职龄，技术、市场、运营、产品分工明确，有利于保持公司驾驭能力。

 

二是必须拼“用户第一”。美团王兴最后成为团购老大，对我触动最大的是他的一句话“用户第一，商户第二”。王兴首先提出用户第一、商户第二、团队第三，而当时所有团购网站都认为商户第一，这个定位不同导致后续采取行动决策不同。我们为什么会认为商户第一，因为商户提供服务，只要找到好商户，提供好服务、好价钱，用户自然会来，所以我们花了大量时间、精力做提案，很多五星级酒店等大商户都与我们合作。结果美团快速跟进，但用户少是硬伤，美团为商户带来1000个用户，我们只带来100个用户，商户自然把美团当作重要合作伙伴。其中还包括很多利益因素，当用户与商户利益发生冲突时，优先解决用户还是商户利益，结果差异明显，种种不同导致最后团购市场排名不一样。

 

出行市场特点是供小于求，远未达到饱和状态，乘客打车难是现状，即使滴滴推出专车、顺风车等服务也不能完全满足乘客需求。我们坚定认为乘客是拼车行为中的主角，加大对乘客的重视力度，乘客最大痛点是便宜，拼车对用户产生巨大吸引力，各种补贴下来，价格是出租车的1/2，堵车时价格优势更明显，预付费机制使用户无需分担成本，堵车不会导致加价情况发生，而Uber价格上升；其次是方便、舒适，拼车体验优于出租车且与专车相差无几。同时，乘客可以随时取消订单，但不允许车主取消订单，车主经常抱怨没接到订单，我们以优惠、补贴油费和停车费的方式抚慰车主。

 

三是先拼产品和技术。我们做嘀嗒团时走过很多弯路，成为再次创业的宝贵经验，犯过最大的错误是不重视产品和技术。

 

现在团队不到100人，一半是产品和技术人员，并投入大量精力，创业第一天确定满足所有拼车需求，产品定位以出行为主，社交为辅，只做具备社交功能的出行，除了上下班顺路订单，车主还可以接临时订单，反观部分同类产品过于强调社交功能，变成出行社交工具。我们密切关注滴滴顺风车的一举一动，尤其是产品动向，真心认为其第一个版本难用。

 

我为什么死磕拼车？

 

2010年7月，嘀嗒团正式上线，同年12月，我们开通16个城市，毛利率超过15%，成功跻身行业第三，竞争对手只开通2到4个城市。后来，加速扩张导致服务失控，遭到用户大量投诉，我们被迫踩急刹车。同时，团购行业持续上演烧钱大战，与竞争对手动辄上亿融资相比，我们前后共融资900万美元，坚持3年半后，美团、点评、糯米占取前三强，我们排名靠后意味着离出局不远，于是开始考虑转型。

 

P2P金融、在线教育，家政O2O、出行都是看好的方向，讨论N次后拍板进军出行。之所以选择出行领域，主要基于三大考量：一是市场空间是否够大，上述四个方向都满足。二是市场是否具有爆发性，我们认为家政O2O爆发性较弱，在线教育更弱，P2P金融爆发性强但最终放弃。金融与团购类似，用用户现金流去滚动发展，如果资金流动跟不上增长速度，容易陷入欠债等尴尬境地，尽管互联网金融市场潜力巨大，但风险控制是不可避免的薄弱环节。三是是否与移动互联网结合紧密，现有移动应用都是PC产品在移动端的延伸，没有真正运用到移动互联网地理位置和通话的特征。权衡再三，出行成为我们创业的首选方向。

 

出行是个大市场，全国公交、地铁日均出行量高达2.2亿次，全国130万牌照出租车，日均25到30订单，订单总量达4000万，黑车与出租车具备同等运力，保守估计，出租车和黑车日均订单达7000万。同时，出行领域诞生租车、专车、代驾等模式，在出行模式的选择上，我们把付费出行竖着切一刀，分为带司机和不带司机两种模式，前者是租车性质，后者是出租车性质，代驾介于二者之间，考虑到租车频次低且代驾市场小，我们优先选择带司机模式。

 

选定带司机模式后，我们再横着切一刀，分为B2C模式和C2C模式。Uber和易到是B2C专车模式，作为移动互联网出租车公司提供专业出行服务，而我们没有独特资源，所以只好采取C2C模式。

 

保守估计，拼车市场日均订单1000万到2000万次。拼车是空白市场，用户每天上下班至少使用两次，属于高频消费，行业爆发性强，而且具备与移动互联网天然结合的使用场景，我们认为拼车倡导的共享经济模式威力巨大。

 

拼车+社交能成为一个移动入口。去年3月，我们正式创办嘀嗒拼车。

 

第一背后：拼车的强痛点不是补贴

 

从现行法律层面讲，专车确实不合法，拼车则是一个新事物，没有任何法规限制，属于模糊定义。同时，政策层面也偏向鼓励和支持，比如去年1月北京出台小客车合乘指导意见，即以非盈利目的的拼车可以合理分摊油费、过路费、停车费，打破过去一收钱就黑车的认定，北京市政策起到示范作用。

 

决定涉足拼车领域后，我们内部有两种产品模式：一对多和一对一，即顺路小公共和顺路出租车。当时认为一对多符合主流拼车形态，一趟顺风车可以带多名乘客，按座位收费，于是拍板采用一对多模式。去年5月，嘀嗒拼车一对多模式正式上线，结果在北上广推广时遇到很多问题，根本原因是效率低下，同一时间同一线路凑齐多人难度很大。

 

我们意识到一对多模式存在严重缺陷，加上7月天天用车率先上线，正是采取一对一顺路出租车模式，于是加快开发节奏，终于赶在10月20日正式上线，成为第二个采取一对一模式的拼车玩家。

 

为确保顺利上线，我们提前在北京划定望京、国贸、三元桥三个核心区域招募车主，招募150名车主后才开始推广用户，为吸引新用户使用，我们开出首单5毛充当30元的优惠条件。尽管如此，嘀嗒拼车上线后第一个月非常痛苦，第一天只有9个订单，前两个星期日均订单维持在几十至一百单，我们甚至怀疑模式是否可行，之后情况开始好转，12月北上广日均订单突破1000单，今年2月16日日均订单成功破万，逐渐走上发展快车道。

 

我们认为只有专车服务才有不同档次不同定价，所以车辆没有经济型、舒适型和豪华型等级之分，所有车辆定价都是经济型最低价，用户可以拼到宾利、玛莎拉蒂、劳斯莱斯、特斯拉，自然感觉超值，反观其他拼车应用，用户必须付高昂费用才能拼到豪车。

 

目前我们在全国18个城市开展拼车业务，日均订单超30万，其中北京日均订单超10万，在拼车领域处于绝对第一的领先优势。我们认为补贴不是市场制胜的决定性因素，关键在于产品自身的吸引力，要知道滴滴顺风车补贴比给我们都高，短期内通过补贴来扩大规模，到达一定规模后进入常态化竞争。我们经常看到乘客和车主同时安装3个以上拼车应用，首单优惠激发用户使用积极性，新鲜劲过后，哪家拼车应用体验更佳，更能帮助用户最短时间最高效率拼到车，才是用户首选。

 

我们牢牢抓住刚需、高频、低价三大产品核心，以最快速度发展更多车主和乘客，使响应速度优于竞争对手，目标是1分钟内叫到车，同时加大补贴力度，没过多久便成为市场第一，蝴蝶效应和网络效应由此展开，用户口碑自然而然传播开来，使竞争对手毫无招架之力，现在已发展车主70万，用户近1000万，业绩每月翻倍增长。后期我们完全不需要补贴来巩固优势，补贴反而越来越少。

 

与B2C专车模式相比，拼车车主行为和驱动力发生显著变化。目前我们平台经济型车主居多，代表经济驱动力更强；舒适型和豪华型车主较少，他们对金钱不敏感，反而追求新鲜、好玩，环保也是


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