Reid Hoffman: 这是个很好的启动故事，那Airbnb有什么独特的地方呢？举例子，Aibnb注重设计，有7星的设计理论？

 

Brian Chesky: 顾客目前的评分体系是5分。但5分的话你就是非常难才到4分。到达5分仅仅是足够好，我们希望打造一个产品你是如此热爱还告诉别人。旅行有这个潜力去改变你的人生－我遇到旅行中的人确实改变我。在Airbnb，有顾客联系公司并要求6星加入到评分体系。下面是我们想到的超越5分的有钱任性方案：

 

5分服务－ 你离开机场，去airbnb，你的房主在家等你开门。比这差一点，比如房东迟到了（4星），最差1星就是永不出现。

 

6星服务－上面所有＋你的房东去机场接你。

 

7星服务－上面所有＋豪华轿车在机场等你，里面早就准备好你最爱的薯片和椰汁。

 

8星服务－当你到达机场，有个盛大游行迎接你的到来。

 

9星服务－当你跨下飞机悬梯，有5000个尖叫粉丝举着你的牌子恭候你的到来。这称之 甲壳虫之来访逼格。

 

10星服务 － 我可以往上到30星，10星意味着当你到来时，一辆印着你名字的特斯拉等候你。而司机是Elon Musk（上图），Elon哥带你装B带你飞：）

 

这是夸张描述的，但意思是你需要找到100个热爱你的－5星是人们期待的。对于热爱你的人，你需要做比他们期待更多的。我们经常去模拟这些场景，当你到达10个星，6星就不再恐怖了。这种练习可以经常在公司做。比如我们对面试体验做了故事场景的编排，想到如何做到7星体验。

 

Reid Hoffman: 7星服务确实挺有趣的，并且不仅仅是网站或者APP－你是讨论整个体验？

 

Brian Chesky: 产品就是你顾客购买的。你的产品可以是个APP但我们顾客来说可能是买个房。他们不仅仅是买host，是说在新城市中的全部体验。我认为这是O2O的生意，这也是互联网的下一波。互联网开始把东西放到线上，在把东西连接起来，这样互联网回归到真实世界。当我们讲Airbnb体验，就画出全部体验的每一格，不仅仅是产品的线上部分。

 

Reid Hoffman: Airbnb也把design thinking应用到文化甚至办公室中，你怎么解读？

 

Brian Chesky: 我把自己当成设计者的。乔布斯说过“设计不仅外表看起来是，感觉是，而且如何工作也要是”你可以认为一切都是设计的。你可以设计一个产品，一个公司，一个组织，一幢楼。当你意识到你可以设计一切－你可以跳出盒子思考－你来重新发明一切。

 

我们就开始脑洞大开，想的是办公室设计。Airbnb是关于世界上所有的房屋空间－我们想要办公室与众不同。人们在办公室时间比在家还多，我们希望让他们开心。办公室也是我们的比较优势。在早期办公室中，当你走近大厅，你发现墙上贴着所有Airbnb的家庭照片。我想到一种比照片更好的方式，当我路过家具店，洗浴房地板在晚上很夺目。我想到当我们在浴室开会很酷，第二天就在那个家具店中的浴室开会，真的挺开心。

 

我就想要是我们所有的会议室通过网站上的公寓来装饰。我们就打电话给房主征求他们的同意，他们都很震惊并喜欢它。我们现在有上万不在Airbnb工作的人，他们会飞到我们这来参观公司。所以办公室就是招聘时的亮点。这是一个设计如何应用的例子。

 

Reid Hoffman: 在早期，你花了一年时间住在Airbnb家里，真是碉堡了，为啥这么做？

 

Brian Chesky: 这是有些意外，当我启动Airbnb是在公寓里。我不想搬进办公空间，于是我们就把家办成工作室。当我们有15人，在3个卧室的公寓里就没有空间了，然后就把卧室变成会议室。我去Craigslist去看新的房子，我就问自己，为啥这么做？我应该用Airbnb。我认为这是测试产品的好玩方式。开始计划是一周后来变成一年。这给团队传达信息是Airbnb不是一份工作，而是一种召唤。有强烈的文化就是当你相信你所做的。这不是一个网站，一个APP，一个系统，而是建立一个使命。创立新的世界，这只有你住在你产品里面才有可能。

 

Reid Hoffman: 除了你设立榜样和设计办公室，还有那些你来设计文化的？

 

Brian Chesky: 我认为文化是一种做事的共同方式。没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。文化的很大一部分是招聘，你希望跟谁一起长时间共事，如何去除不符合文化的人。我早期是面试每个人的，直到200人。我的团队跪求我别这样了，因为这没法扩张。现在在招聘过程中，除了功能技术面试，我们还让每个人面试文化部分。两轮独立面试者测试6个核心价值。其中一个是“做一个主人”－热情好客帮助别人。通过一些问题来测试并查看他的背景。

 

Reid Hoffman: 当你到一定规模，仍然去坚持文化的？

 

Brian Chesky: 我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术email而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。

 

Reid Hoffman: 对于规模化的挑战，什么东西你需要变，你也需要学习？

 

Brian Chesky: 招聘和管理是对规模化更重要。当你开始时，定义身边每个人不是最重要的，在产品市场定位前，每个人做任何事。在产品定位之后，我做少一些，而集中在招聘，战略和文化。我在Airbnb之前从未管理其他人，也不知道怎么管，特别是比你年长的这是很奇怪。当你开始创业时，数据不是最重要的；规模化之后，你需要学习如何从直觉到数据驱动。在市场定位之前，数据体现在人与人之间的交互，而最重要是不能死，你不能规划2周之外的事情。而市场定位后期，你可以想的更长远，你需要计划，路线图，战略。

 

Reid Hoffman: 我们经常发现这个阶段的做法到下个阶段不管用了，你从非常短期的聚焦，事必躬亲到有一年规划和管理层，决策层的转变。

 

Brian Chesky: 很多人问我Airbnb的成立故事。人们认为我就是有个idea然后就开始让它发生，而掩盖了创业公司的其他阶段。当进入到2，3，4，5阶段，其实比1更复杂。第1阶段很容易－解决你的一个问题，找到100热爱你产品的，找到好的合伙人。这些都不是很复杂大家也能从别的书学到。但之后的事情可能就没记录了。我可以走出去去问其他大公司的CEO，但风险是他们可能说的是错的－或者在我的条件下不成立。

 

有个CEO告诉我每6个月如果你保持你的工作就是一个升职，但我不这么认为。我认为作为高速成长公司的CEO，你需要每6个月去完成全新的工作。这就像你要从专业的橄榄球选手到棍球选手，每个阶段就是完全不同的运动。从你创办公司到增长到1000人的这种例子非常少。你需要在每个阶段变的非常不同。现在演讲和写作时我的主要工具－在早期我们就围着桌子一些人。突然这些技能开始改变你还要适应。我自己看到并知道哪些人能做到和不能的。两个品质在其中很重要：智力、好奇心。

 

如果你认为你知道一切，你是不能做大的。我就知道我不知道，厚脸皮去得到反馈，。我记得毕加索说过，“我花了四年画的像Raphael，但花一生的时间画的像婴儿。”

 

Reid Hoffman: 我称之为“永远的学习者”。第一次我们见面时候，Brian就问我，我怎么才能做的更好？这是第一次有人见面问这一问题。对于竞争，Airbnb如何竞争和面对国际化挑战？

 

Brian Chesky: 第一阶段是活下去。不死就能够撑到下一个。第二阶段是救火。到处都是问题你需要去马上解决。第三阶段是其他人看到你做的，其他公司想复制和摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。

 

当我们开始起色就被Samwer brother抄了，整个人都不好了。当时最火的公司是Groupon，增长最快的互联网公司。他们增长那么快也是因为买了欧洲的Airbnb克隆版，Samwer Brothers。这是我们需要去战斗的，我们当时从Greylock Partners融了700w美金，在2011年，Samwer brothers融资9000w，招了400人（Airbnb那时候才40人），开了20个办公室，也是挺拼的。Airbnb不能承担失去欧洲的代价，因为作为旅游网站需要覆盖全。这到了“下赌公司命运”的时候了，Samwer Brothers给Airbnb提了收购提案，希望Airbnb买下它，但这是一个非常巨大的财务和文化成本。

 

我去向一些最聪明的人咨询，包括Mark Zuckerberg, Andrew Mason, Paul Graha


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