Reid Hoffman: 公司必须闪电式扩张的一个原因是由于竞争。

 

Brian Chesky: Samwer Brothers给我的礼物是Airbnb能更快增长。我们从美国公司成长到国际化就一年时间。

 

Reid Hoffman: 另一个触发器是政府。你们怎么面对唯一的挑战的？

 

Brian Chesky: 这个问题就像你好好在街上走就日了狗了被人揍。你都不知道从哪来的。Samwer Brothers是第一个，政府是第二个。

 

在2010 纽约通过法律，房东可以把房子转化成旅店。我问了无穷次这个法案对Airbnb的影响，总是说没事。几年后我们收到纽约市的律师团传唤，说我们涉及违法，他们要求看所有顾客的数据试图找到破坏纽约市租赁合同，还是挺毁三观的。律师是那种让人不明觉厉的人，特别是纽约市的有权威，能把人送进大牢。我都不知道该怎么跟律师团斗争，但他们就是要去扫描我们用户数据。在他们想知道我们是否违法之前，不想让他们得逞，就主动挑战他们并且赢了官司。

 

Reid Hoffman: 创业公司如何做好政府关系？

 

Brian Chesky: 我们的第一直觉是抵抗，在2010年，我们进入政治角斗。后来涨姿势了，意识到这种不是正确的方式。我们是让人民住在一起的公司－这种斗争不大好。就开始通过友好合作而不是斗争。我之前信念是如果人们不喜欢我，我不会跟他们聊。但我学会跟每个憎恨我的人见面，因为你会恨的少些如果你有机会了解我。我们继续举行听证会，邀请所有憎恨Airbnb的，并解释我们的故事。几个月之后，这种情况大大减少因为大家理解了我们。我们开始跟参议员，政治家定期会晤，居然有了旧金山的选举权。因为我们是现实世界的真实生意，我需要学的好多。这种让百万人居住在全球各地陌生人家里是责任很大的，这要保护他们安全，很少有公司面对这么多麻烦。这些挑战不会停止，我们能做的事情时如何更快学习新事物。

 

Reid Hoffman: 对于这次巴黎恐怖袭击，Airbnb团队怎么处理的？

 

Brian Chesky: 这是件非常悲伤的事情。在11月12-14日，我们刚好在巴黎举行Airbnb Open的第三年庆典活动。这是传统的年会，我们邀请世界各地的人的我们员工和房主。今年，我们有640个员工，5000个房主。除此之外，我的父母，女友，姐姐，这些都是我生命中最重要的人都在。刚过了2天，那时我完成了主题演讲，准备休息并庆祝成功。我们主办了晚宴和前40个员工一起庆祝，这时候我的电话开始报警震动。我很快看新闻说在餐馆有袭击，我们继续但手机也继续震动，这次是在巴黎剧院有100人质事件，然后是巴黎体育馆发生炸弹爆炸。当我们举办庆祝活动，这个城市先后1小时发生7次袭击－特别是我们员工和房东正在巴黎访问的晚上。我们感受到害怕，觉得可能有更多袭击并且到处都有可能。而且我们有个员工就在剧场旁边，看到人质夺命奔跑，之前就是人质杀害。我们团队也有在体育场和大家惊慌失措逃命。

 

这是我从未处理的情况。我们马上召集安全负责人去搭建远程指挥中心。我在的房子有2个卧室，总有50人，利用浴室和其他可能的空间躲藏。我们被告知可能失去网络，就快速为员工和房主点名，去联系和email每一个人，看他们是否安全。下一步就联系当地政府，联邦政府，和我们在巴黎的房主（300人）去开放我们的家，为了需要安全的人们。最后取消了会议，联系了员工的家人，保证人人有安全的航班回家，并尽我们全力去慷慨支持我们的员工和房主。我从来没对待像这样的紧急情况。

 

整个经历提醒了我这种责任感。Airbnb有一千员工，十万房主，一百万的客人，他们的生命依靠我们，这种责任感是真实的。这是我们亲身经历过的也体会到生命的卑微。

 

观众提问: 你是怎么学会学习的？

 

Brian Chesky: 我的建议是，如果我让你在一周内学一个主题，基本的UI设计，你会怎么做？读大量书，问人，做练习？这是一个很耗精力过程，但你可以做成。

 

那么问题来了，我让你在同样的一周去学UI设计，前段开发，会计，并且如何做企业合作，你怎么做？你没有足够时间去学每一样。所以你要找到一些捷径。一种方法是从权威出处来。你选错了学习资料，你就学了错误的东西；但你选对的，你就不需要看任何别的。比如对于管理，我就看High Output Management。看这一本就够了。PG在YC给我们指出哪些是重要的资源。你更成功的好处是你有机会去跟更成功的人咨询。就算在你成功前，你也可以先睹那些优秀人的书籍。还有很多人在你问问题会主动帮你－我们能分享信息和知识。我就每次问Reid Hoffman问题，我也不在乎是不是这样很讨厌，我就是想学。

 

 

 

观众提问: 你现在的最难是什么？

 

Brian Chesky: 有个从城市到联邦转化的挑战是，Airbnb现在是不错，我们在Scale，有高层管理层。如果我离开公司一段时间，还能正常运行，核心产品还是运转。我想有两个挑战：

 

1、在新的规模下如何维护文化。现在500人适合的在2000人下不适合。我要求我们依然保持快速成长的创业公司，并使命驱动，但有些事情需要改变。

 

1 2 3