银行好像一直拥抱着互联网，却并未在第一波PC互联网浪潮里实现太多抱负，从最初在因特网上建立银行主页、进行电子交易、网上支付，到后来的线上融资、在线理财，银行仅仅是互联网辅助开展传统业务，这没有创造性意义。

 

而被所有人都看到的趋势是：银行的传统优势正在被金融科技初创公司改变。麦肯锡近期发布报告称，智能手机的普及，创造了支付的新范式，消费者的个人需求得到了满足，银行以往享有的实体分销优势开始减小。信用卡面临着支付市场被挤压的坏境，银行存款、理财产品规模也被网贷吸食。银行的生态一直建立在支付之上，现在支付的圈子更封闭了。

 

麦肯锡预测：银行若不采取任何转型，到2025年，占银行业营业收入10%〜40%的五大零售银行业务，包括消费者融资、抵押贷款、向中小企业贷款、零售支付和财富管理，都会面临风险，挑战者们也许打响价格战，挤压行业的盈利空间。这意味着银行将在这一波移动互联网浪潮里再次落后。

 

银行的动作不能算慢——2013年招商银行微信平台推出，用户可以在微信平台操作信用卡和一卡通业务，随后，工商银行、交通银行、浦发银行都陆续推出了微信银行服务；2014年，上百家商业银行推出了自己的手机银行系统，实现对智能终端操作平台的覆盖，满足用户缴费、账务查询、理财等需求。

 

然而大部分商业银行还没看懂移动互联网的眉目：受产品定位限制，很多商业银行仍然将手机银行看成是传统网上银行在移动互联网上的迁移，并没有充分考虑到移动互联网的特征，所以产品往往同质化，在手机支付等领域也丧失了先天优势。

 

如果仅仅免去手续费、做个App就能挽留用户，那金融科技公司们何必虎视眈眈？

 

未来银行究竟什么样？Brett King在《Bank 3.0》一书中勾勒的未来银行模样：Always Banking，never at a bank⋯⋯银行不是一个地方，而是一项功能。银行需要从分行、客服中心、网银、手机银行、自助银行乃至社交媒体等方面进行变革。

 

“是否还有资产在1000万美元以下的网点？是否有移动业务部总监、开发移动业务？客户是否可以利用手机实现P2P支付、普通转账或支付？是否有专门负责社交媒体的管理人员？⋯⋯”《Bank 3.0》给出了一家优质银行的评判标准。

 

招商银行总行零售金融总部总裁刘加隆的判断标准则是：银行的整个服务流程、客户的交互方式，线上线下的整合过程，一切是否以手机为中心？

 

“银行做App，还是得做跟金融高度相关的产品。”他说。从金融到生活场景，尽可能从生活电商渠道吸引用户，再满足用户金融需求，银行从中获得发展，形成一个闭环。

 

招商银行试图以“手机银行”、“掌上生活”两个App来完成这个闭环。2010年面世以来，掌上生活花了4年时间，用户积累从“0”到“1000万”，开放用户注册门槛后，用户在1年内突破2000万，为将来金融产品变现提供了更多机会。

 

推动经营管理向互联网模式转型

 

招商银行一直把自己定义为一家技术和理念领先的银行。1987年4月创办后，1989年在国内开办离岸金融业务；1995年发行一卡通，集定活期、多储种、多币种、多功能于一卡，创造了个人理财的概念；1999年在国内同业首家实现国际业务单证集中处理，2005年网上国际业务1.0上线，将国际业务搬到网上办理；2011年推出跨境金融服务，确立了离在岸、境内外、本外币和投商行联动的专业化管理运作模式；2013年升级了“跨境金融”品牌，提出“商贸通”、“资本通”和“财富通”，涵盖在国内和全球市场上所有居民和非居民的一体化金融服务。

 

早年因为技术领先，用一卡通提高客户体验，招行聚集了大批高净值用户，但随着互联网的兴起，招行在技术和客户体验上的优势已荡然无存。“手机银行”、“掌上生活”是招行希望在移动互联网时代积聚白领用户的杀手锏，这2个App也被招行高层定义为招行信用卡具有战略意义的产品，给予了大量的资源和资金的支持。

 

零售业务向来是招商银行的强项，App作为零售金融的入口，对于招行有着不一般的意义。

 

为了顺应中国经济结构和金融业轻型化发展趋势，招商银行早前确立了“轻型银行、一体两翼”的战略目标。“一体两翼”是以零售金融为主体，公司金融、同业金融为支撑。

 

目前零售金融已经成绩显现，从下页图表可以看出：在2015年6月，招商银行零售金融业务盈利占比超过公司金融业务，税前利润达197.22亿元，比上年同期增长30.32%，占全部税前利润的45.46%。

 

招商银行的另一个优势是信用卡，截至2015年6月，其信用卡累计发卡6443 万张，流通卡数3470 万张，流通户数为2845 万户，2015 年1~6 月累计实现信用卡交易额8391 亿元，流通卡每卡月平均交易额4172 元，信用卡透支余额为2453.59 亿元。同时招商银行对信用卡持卡人分期收入进行了重分类，将其从非利息收入调整为利息收入，调整后上半年信用卡利息收入达123.13 亿元。

 

零售金融和信用卡业务的发展，为推广“手机银行”和“掌上生活”提供了中坚力量。在陆家嘴上班的白领黄小姐，办招行信用卡的理由很简单，就是活动多、积分多，信用卡对于她是一个入场券，在“掌上生活”中抢饭票和电影票，每个月分期还车贷，都需要使用招商银行信用卡付款。

 

招商银行的思路由此可见：以“流量、平台、数据”作为结构，持续推动经营管理向互联网模式转型。网络流量的经营，着重在提升手机银行、掌上生活、企业网银等流量入口的客户规模和登陆使用量，并且进行精细化经营。在零售金融领域，重点以手机为中心，围绕手机银行、掌上生活两个手机APP，打造零售金融新平台。

 

流量的有效变现

 

“狗买单的逻辑是难以持续的。”刘加隆说。

 

招商银行的逻辑是反向的，因为金融机构从一开始就知道怎么变现：首先构建某一种商业模式，用户黏度是有价值的，然后再做流量。

 

在这样一个过程中，很多事情不会像互联网公司的打法那么劲爆，但这是一场没有终点的马拉松。比如“掌上生活”APP做黏度和流量，用了3个步骤：

 

首先开放了平台，让更多小白用户加入到金融消费中，不再限定于招商银行信用卡持卡人，而是面向多家银行的持卡人开放注册，支持基于“手机号+登录密码”的极简注册模式；

 

其次，“电商+工具”的产品内容版块开放，无论是饭票、影票、积分商城，还是生活缴费、消费分期、掌上理财，所有生活、消费、金融服务均对新注册用户开放体验，建起一个囊括生活、消费、金融的移动互联生活圈；

 

最后通过这些渠道，招行积累人气和流量，通过提供金融服务将其变现。

 

在这个闭环里，信用卡被重新定义：如果说1.0时代指的是用户单纯的刷卡消费，那么信用卡2.0时代则是以手机端为载体，实现“信用卡+APP”的移动存在、智能交互，3.0时代就是在智能信用卡的基础上开放格局，以更加开放互联的方式打破银行的界限，实现全民共享。

 

招商银行需要找到一条积累用户最快的途径。

 

刘加隆想到了电商式布局：首先满足用户基本的查账、还款、调额等金融需求，然后搭建涵盖吃喝玩乐购的生活场景，比如生活缴费、每日潮品、附近美食、旅行预订、5折饭票、电影选座。在此基础上，推出理财服务、消费分期，招行的金融服务和生活消费融合在一起，用户基于“一招过”的扫码支付和“一卡通·云闪付”NFC支付。

 

毕竟消费是离钱最近的渠道，用户通过电商进入金融服务，其实并无违和感。黄小姐每天中午会和同事去写字楼里的各个餐厅觅食，自从“掌上生活”推出“周三5折”饭票的活动，她每周三必定要抢购一些5折代金券，汉拿山韩式烤肉、太平洋咖啡、南京大排档、水货，都是她的最爱。这些饭票支持过期退，所以她习惯囤一些在账户里。

 

“整个零售业务，满足3个基本需求，第一，支付是底层，用支付来连接一切，支付是人的意愿的真实的表达；第二，给没有钱但是有信用的人借钱；第三，借钱的人发展成熟后，开始有金融财富，银行就提供理财服务。”刘加隆告诉钛媒体。

 

“手机银行”和“掌上生活”两块业务，本质是为了满足客户上述三类需求。

 

一个有趣的细节是：消费频率最高的是“电影票”和“饭票”。在刘加隆看来，这两“票”的特点是“高频小微”。客户使用频率高、次数多，单笔消费金额又不是很高，所以构成一个流量循环。

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